Клиенты о факторинге: Ольга Ивановна Кричевская, финансовый директор ГК "Комплекс"

- Ольга Ивановна, давайте начнем диалог с того, что вы в двух словах расскажете о Вашей компании и рынке, на котором Вы работаете.

Наша компания занимается поставками комплектующих для производства окон и мебели. Наша филиальная сеть представлена в 12 городах – мы работаем на территории от Урала до Дальнего Востока. Рынок у нас сложный – очень высокая конкуренция, ярко выраженная сезонность и чувствительность к изменениям в строительной отрасли.

- Отсрочка платежа на вашем рынке – это требование рынка или конкурентное преимущество?

Конечно же конкурентное преимущество. Наши клиенты работают, что называется, "с колес". Особенно в сезон. Заказы на производство принимаются с небольшим сроком исполнения - материалы нужны быстро. Поэтому к нам заказы зачастую поступают после обеда со сроком доставки клиенту на следующий день. А расчеты проходят 1-2 раза в неделю, поэтому техническая отсрочка очень часто необходима клиентам.

- Существует ли в компании какая-нибудь внутренняя политика, определяющая порядок предоставления отсрочки, или же в каждом отдельном случае решение принимается индивидуально?

Наша компания до 2013 года практиковала коммерческое кредитование покупателей, и контроль собираемости дебиторки был делегирован на уровень руководителей продажных подразделений. В погоне за продажами ситуация складывалась таким образом, что риски были неоправданно высоки, и директора филиалов позволяли клиентам допускать длительные просрочки. Это снижало оборачиваемость дебиторской задолженности и затрудняло управление ликвидностью компании.

В конце 2012 года мы перешли на системный контроль взаиморасчетов: утвердили Положение о предоставлении отсрочек и товарных кредитов, сегментировали клиентов, прописали процедуры и настроили учетную систему на запрет проведения отгрузочных документов при наличии просрочек платежей по дням и в превышение лимита отсрочки.

Мы понимали, что эта система создаст определенные неудобства сотрудникам и вызовет неприятие у части клиентов, что, возможно, приведет к некоторому падению продаж, но риски невозвратов росли, банки рапортовали о росте просрочек в портфелях, да и в целом экономика в стране демонстрировала снижение темпов роста . Топ-менеджментом компании было принято решение пойти на непопулярные меры, и у собственника такой взвешенный подход нашел понимание.

- Внедрение новой системы наверняка повлекло за собой создание специального отдела?

Отдельного подразделения у нас в компании нет. Директор компании устанавливает лимит на клиента, предварительно согласовывая его с юристом, директором по продажам и финансовой службой. Поступления платежей отслеживаются системно: есть отчет о задолженности клиентов в днях, где виден срок до наступления очередного платежа. Эти отчеты менеджеры по продажам регулярно рассылают клиентам, чтобы их бухгалтерские службы не пропустили очередной платеж. Система не позволит отгрузить новую партию товара при задержке платежа даже на 1 день от установленного срока отсрочки.

Второй уровень контроля за руководителем продажного подразделения, который видит дни и суммы просрочек по клиентам всех менеджеров по продажам. Далее – контроль финансовой службы, которая на каждое первое число месяца формирует отчет и принимает решения по каждой просрочке - передать неплательщика в работу юридической службе или нет. Хочется отметить, что в 2013 году сумма невозвратов по группе оказалась в пределах статистической погрешности в величине наших продаж.

- Допустим, к Вам обращается новый покупатель. Какой далее порядок действий?

Новые покупатели у нас не могут претендовать на получение отсрочки. Если новый клиент просит отсрочку – мы обычно отправляем его на рассмотрение в факторинговую компанию НФК. У нас же можно подать документы на отсрочку, имея хорошую платежную дисциплину и опыт сотрудничества не менее 3-х месяцев с уровнем закупок в месяц не менее суммы, вдвое превышающей запрашиваемый лимит.

Если покупатель, который работает с нами давно и платит в срок, запрашивает отсрочку, менеджер заполняет анкету для рассмотрения на кредитном комитете компании. В анкете указаны параметры бизнеса клиента, запрашиваемый срок отсрочки, история сотрудничества с нами, предлагаемое обеспечение, сведения о поручителе, а также планы клиента по закупкам.

Далее анкета с документами (юридическими и финансовыми, подтверждающими наличие собственности у поручителя) проходит согласование в службах и попадает на рассмотрение на кредитный комитет.

В случае положительного решения клиенту предоставляется отсрочка. Возможны отлагательные условия – например, увеличить обязательства по закупкам, предоставить дополнительное обеспечение или пр.

- Клиенты охотно предоставляют все запрашиваемые вами документы?

- Не все. До сих пор есть компании на рынке, проводящие высокорискованную политику кредитования покупателей, и наши клиенты зачастую используют в качестве аргумента то, что у них есть отсрочка у других поставщиков, не обременивших их всякими сложными процедурами и требованиями предоставить документы/залог/поручительство.

В этом случае мы терпеливо работаем с возражениями, объясняя клиенту, что несем риски, и поэтому ввели такую систему расчетов; что первоначальное рассмотрение трудоемко, но далее действует вполне комфортная процедура увеличения лимита в зависимости от объема закупок в месяц - чем больше закупает клиент, тем больше у него отсрочка. В период низкого сезона расчетная формула меняется, и лимит немного снижается, но в любом случае он зависит от объема закупок. Это тоже контролируется системно.

- Несмотря на то, что Вы самостоятельно очень тщательно подходите к вопросу предоставления отсрочки, Вы все же используете инструменты снижения риска неполучения выручки. В частности, факторинг без регресса. С чем это связано?

Все-таки квалификация специалистов факторинговой компании при анализе бизнеса выше, инструментарий мощнее и надежнее, и отлажена система работы с просрочками. Новые клиенты, с которыми мы не работали, вызывают у нас определенные опасения, и риски мы перекладываем на факторинговую компанию за определенное вознаграждение.

- И как оно?

Мы существенно сократили просрочки, увеличили оборачиваемость и наладили систему контроля на уровне учетной системы, исключив человеческий фактор и возможные ошибки.

- Расскажите о Ваших планах на ближайшее время
Наши ближайшие задачи – это расширение присутствия на рынке за счет новых ассортиментных и ценовых групп, увеличение оборачиваемости товаров, и внедрение единого информационного пространства внутри компании.

- Ольга Ивановна, спасибо, что поделились с нами своим колоссальным опытом. Желаем Вам реализации Ваших планов и дальнейшего развития!